工程,项目,工程管理,项目管理,国际工程,项目经理,房地产,融资,可行性研究,总承包,信息化,代建制,招投标,设计管理,进度,成本,风险,质量,概预算,造价,合同管理,施工组织,监理,工程咨询,保险,劳务,FIDIC,索赔,BOT,PPP,PMC 中国工程管理网,关注工程的策划,建设与运营。 工程,项目,工程管理,项目管理,国际工程,项目经理,房地产,融资,可行性研究,总承包,信息化,代建制,招投标,设计管理,进度,成本,风险,质量,概预算,造价,合同管理,施工组织,监理,工程咨询,保险,劳务,FIDIC,索赔,BOT,PPP,PMC 中国工程管理网,关注工程的策划,建设与运营。
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浅论采油企业人力资源的优化管理 | |
作者:佚名 文章来源:建设工程教育网 点击数 更新时间:2013/2/27 12:34:32 文章录入:web13741 责任编辑:web13741 | |
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(三)实现绩效量化的人性化管理,深入挖掘人员潜力 1.建立岗位激励机制。一是在人才使用上,实现能者有其岗。要敢用人,即扬长避短,敢将有特殊能力的人安排在特殊岗位上,将具有挑战性的工作由具有创造精神和开拓精神的人承担。要“善”用人,即知人善任、用人之长,根据人的能力选配合适的岗位,进行人才的合理配置和优化组合。善于“帮”人,有容才之德,尽力为人才成长创造优越的环境,让真正有能力的人有适合自己能力的事做,有创新的事做,有在本岗位出成果的机会,这就真正作到了“能者有其岗”。 二是在人才激励上,作到能者有其享。人的需求是多层次,因此要针对不同个体不同的需求,善于用利益驱动机制来激发人们的工作创造性;充分发挥精神激励的作用,给每个员工以充分的尊重,加强企业文化建设,增强员工对企业的认同感。 2.建立科学、公开的绩效考核系统。通过建立和完善各项企业管理制度,使考核评价有可靠的标准;认真做好生产与工作数据的收集与整理,为考评提供客观依据。在实际操作过程中,要选择“有事业心,作风正派,办事公道,坚持原则,大公无私,具有一定文化程度,有一定工作经验”的人员参加考核小组,分岗位、分工种进行考核。要提高对员工的全面综合评价,判断他们是否称职,并以此作为人力资源管理的基本依据,切实保证员工的报酬、晋升、调动、职业技能开发、激励、辞退等项工作的科学性。 3.建立“以能取效取酬”的分配激励机制。一是逐步建立了“以能取效取酬”的分配激励机制。实现了以往企业“发”工资到现在员工自己“挣”工资的意识形态的转变。二是建立“单位工效挂钩、员工按效取酬、薪随岗动、薪随效动、总额控制、分配权下放和监督指导”的分配制度。针对不同部门,采取不同的挂钩分配模式。三是建立“奖惩同力度到位”的激励制度。按责任和贡献大小适当拉开差距,奖惩过硬,按时逐月兑现;按一事一议的原则,实行当期一次性特别奖惩;对目标达成高、绩效实现好的奖励兑现;对未完成考核目标的,同比例扣减过硬。 四、采油三厂人力资源优化管理的效果 1.人均产油量逐年增长。随着生产建设规模的不断扩大和人力资源优化战略的实施,采油三厂的原油产量由2002年的164吨上升到2006年的264.5万吨,原油产量增加了61.28%,而用工总量只是由2002年的4089人增加2006年底到5134人,增幅仅有25.56%,使该厂人均产油量保持了逐年增长良好态势,体现了人力资源优化管理的实效。 2.人均产值逐年增长。多年来,在全体干部员工的努力下,采油三厂生产经营指标的箭头始终保持向上,良好业绩指标的实现来源于人力资源的优化管理。人均产值成为衡量人力资源优化管理有效性的主要指标。2002年采油三厂的人均产值是67.2万元,2006年已经增长到了194.9万元。 3.单井综合平均用人降低。人力资源的有效性指标是衡量人力资源管理是否有效的重要参数。对于采油厂,人力资源管理的有效性指标是单井综合用人,2000年采油三厂单井综合用人为2.1,到2006年底已经下降到1.7,成为长庆油田分公司单井综合用人最低的采油厂。 |
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